羅密歐與朱麗葉相愛，但由於雙方世仇，他們的愛情遭到了極力阻礙。但壓迫並沒有使他們分手，反而使他們愛得更深，直到殉情。這樣的現象我們叫它羅密歐與朱麗葉效應。所謂羅密歐與朱麗葉效應，就是當出現干擾戀愛雙方愛情關係的外在力量時，戀愛雙方的情感反而會加強，戀愛關係也因此更加牢固。
2、 從眾現象
一則笑話這樣說到：一日閑逛街頭，忽見一長隊綿延，趕緊站到隊後排隊，唯恐錯過什麼購買緊缺必需品的機會。等到隊伍拐過牆角，發現大家原來是排隊上廁所，才不禁啞然失笑。這就是從眾鬧出的笑話。從眾指個人的觀念與行為由於群體的引導或壓力，而向與多數人一致的方向變化的現象。用通俗的話說，從眾就是"隨大流"。可以表現為在臨時的特定情境中對佔優勢的行為方式的採納，也可以表現為長期性的對佔優勢的觀念與行為方式的接受。
3、 暈輪效應
許多青少年因崇拜某位明星的某些特徵，比如長相啊，歌聲啊，於是就不顧一切模仿明星的行為，蒐集他們用過的一切東西。這其實就是暈輪效應在作怪。暈輪效應就是一種以偏概全的傾向，即人們在對一個人的某種特徵形成好的或壞的印象後，傾向於據此推論該人的其他方面的特徵。平時說的"愛屋及烏"就是暈輪效應的一個突出表現。
4、 鲇魚效應
水池裡養著一群魚，由於缺乏外界刺激，這些魚變得死氣沉沉，容易死亡。漁民偶然把幾條鲇魚放在這群魚裡，卻發現一個奇怪的現象：由於鲇魚喜歡擠來擠去，整個水池裡的魚都被帶動起來而顯得生機勃勃，所以漁民喜歡放幾條鲇魚在裡面增加全體魚的活力與壽命。
在經濟、文化等活動中引入競爭機制，也會產生鲇魚效應。
5、 馬太效應
《聖經·馬太福音》有這樣一則故事：一個富翁給他的三個僕人每人一錠銀子去做生意。一年後他召集僕人想知道他們各自賺了多少，其中第一個人賺了十錠，第二個人賺了五錠，最後一個人用手巾包了那錠銀子，捂了一年沒賺一個子兒，這位富翁就命令後者把那錠銀子交給賺錢最多者。該書第二十五章說："凡有的，還要加給他叫他多餘；沒有的，連他所有的也要奪過來。"1973年，美國科學史研究者莫頓用這句話概括了一種社會心理現象："對已有相當聲譽的科學家作出的科學貢獻給予的榮譽越來越多，而對那些未出名的科學家則不承認他們的成績。"莫頓將這種社會心理現象命名為"馬太效應"。
6、 期望效應（皮格馬利翁效應、羅森塔爾效應）
皮格馬利翁是古代塞普勒斯的一位善於彫刻的國王，由於他把全部熱情和希望放在自己彫刻的少女雕像身上，後來竟使這座雕像活了起來。心理學家羅森塔爾（R. Rosenthal）和雅各布森L. F. Jacobson）稱之為"皮格馬利翁效應"。
羅森塔爾及其同事,要求教師們對他們所教的小學生進行智力測驗。他們告訴教師們說,班上有些學生屬於大器晚成lateblooming) 者,並把這些學生的名字念給老師聽。羅森塔爾認為,這些學生的學習成績可望得到改善。自從羅森塔爾宣布大器晚成者的名單之後,羅森塔爾就再也沒有和這些學生接觸過,老師們也再沒有提起過這件事。事實上所有大器晚成者的名單,是從一個班級的學生中隨機挑選出來的,他們與班上其他學生沒有顯著不同。可是當學期之末,再次對這些學生進行智力測驗時,他們的成績顯著優於第一次測得的結果。這種結局是怎樣造成的呢?羅森塔爾認為,這可能是因為老師們認為這些晚器大成的學生,開始嶄露頭角,予以特別照顧和關懷,以致使他們的成績得以改善。
皮格馬利翁效應和羅森塔爾效應都反映了期望的作用，所以又稱為期望效應。
7、 安慰劑效應
所謂安慰劑，是指既無藥效、又無毒副作用的中性物質構成的、形似藥的製劑。安慰劑多由葡萄糖、澱粉等無藥理作用的惰性物質構成。安慰劑對那些渴求治療、對醫務人員充分信任的病人能產生良好的積極反應，出現希望達到的藥效，這種反應就稱為安慰劑效應。
使用安慰劑時容易出現相應的心理和生理反應的人，稱為"安慰劑反應者"。這種人的特點是：好與人交往、有依賴性、易受暗示、自信心不足，經常注意自身的各種生理變化和不適感，有疑病傾向和神經質。
8、 首因效應與近因效應
首因效應：人與人第一次交往中給人留下的印象，在對方的頭腦中形成並佔據著主導地位，這種效應即為首因效應。
近因效應：與首因效應相反，是指交往中最後一次見面給人留下的印象，這個印像在對方的腦海中也會存留很長時間。
在學習和人際交往中，這兩種現象很常見。
9、 霍桑效應
為了調查研究各種工作條件對生產率的影響，美國西方電器公司霍桑工廠一個大車間的六名女工被選為實驗的被試者。實驗持續了一年多。這些女工的工作是裝配電話機中的繼電器。首先讓她們在一個一般的車間裡工作兩星期，測出她們的正常生產率。然後把她們安排到一個特珠的測量室工作五星期，這裡除了可以測量每個女工的生產情況外，其他條件都與一般車間相同，即工作條件沒有變化。接著進入第三個時期，改變了對 女工們支付工資的方法。以前女工的薪水依賴於整個車間工人的生產量，現在只依賴於她們六個人的生產量。在第四個時期，在工作中安排女工上午、下午各一次5分鐘的工問休息。第五個時期，把工間休息延長為10分鐘。第六個時期，建立了六個5分鐘休息時間制度。第七個時期，公司為女工提供一頓簡單的午餐。在隨後的三個時期每天讓女工提前半小時下班。第十一個時期，建立了每週工作五天的制度。最後第十二個時期，原來的一切工作條件又全恢復了，重新回到第一個時期。老闆是想通過這一實驗未尋找一種提高工人生產效率的生產方式。的確，工作效率會受工作條件的影響，然而，出乎意料的是不管條件怎麼改變，如增加或減少工間休息，延長或縮短工作日，每一個實驗時期的生產率都比前一個時期要高，女工們的工作越來越努力，效率越來越高，根本就沒關注過生產條件的變化。
之所以會這樣，一個重要的原因就是女工們感到自己是特殊人物，受到了格外好的待遇，她們引起了人們極大的注意，因而感到愉快，便遵照老闆想要她們做的那樣去做。她們知道這樣做主要是為了測量她們的生產效率，這是人們關注的事情，因此，生產條件發生什麼變化無關緊要，她們總把這些變化設想成為有利的，所以，她們工作越來越努力，每一次的改變都刺激著她們去提高生產效率。
通過操縱一個人的環境，讓他與眾人分離，特別密切地關注他，使他感到很特別，都會對他產生很大的壓力。如果他知道人們期望他幹什麼，只要沒有想要拒絕的特別理由，他會盡一切努力按人們的期望去幹好每一件事。霍桑工廠的女工們知道自己正在被研究，儘管她們想到的並不是老闆期望的，但她們會儘自己最大的努力產生適當的效果。所以對個人施加壓力說服他去做某件事的最有效方法之一就是使他愉快，向他顯示出他正被關心著，被期待看做好某件事。這在心理學上被稱為霍桑效應。
霍桑試驗的研究結果否定了傳統管理理論對於人的假設，表明瞭工人不是被動的、孤立的個體，他們的行為不僅僅受工資的刺激；影響生產效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關係。
人際關係學說第一次把管理研究的重點從工作上和從物的因素上轉到人的因素上來，不僅在理論上對古典管理理論作了修正和補充，開闢了管理研究的新理論，還為現代行為科學的發展奠定了基礎，而且對管理實踐產生了深遠的影響：１、人才是企業發展的動力之源；２、有效溝通是管理中的藝術方法；３、企業文化──尋求效率邏輯與感情邏輯動態平衡的有效途徑。
