答：和最後一批不肯面對現實的人說再見吧。前一陣子食物和能源價格飆漲，給經濟帶來莫大的壓力，但我們仍相信金融體系能安然度過風暴，直到信用危機牽連甚廣且影響擴及全球，才改變我們的想法。即使聯邦準備理事會大舉介入，我們預料2008年第四季的情況會很嚴峻，2009上半年甚至可能更糟。
未來就不多說了。你問題的後半部談的是現在的當務之急是什麼。因為不管經濟有多慘，各地的經理人每天早上還是得起床上班，為更好的未來造橋鋪路。
怎麼做呢？也許有數十種答案；情況順利時，可參考的管理建議林林總總。但當市況欠佳時，我們想到四個最基本的領導策略。
1.做最壞的打算，就當經濟衰退可能比預期更長、更艱困。
削減成本 獎勵績效
希望組織受到的痛苦愈輕微愈好，是自然反應。你期待事情會好轉，所以逐步縮編以保護工作機會和各項專案。但在艱困時期，不敢大刀闊斧可能很冒險。相反的，積極削減成本幾乎有利無弊。若經濟果真重挫，你會是少數準備充分的公司；假使情況比預期好，你也會佔據有利位置，可沖得更高。
所以，鐵起心腸來吧。要捨得大砍成本，專注營運細節以根絕浪費，並且把看緊現金當作有如性命攸關之事。這不是不可能。
2.別停止溝通。
危機來臨時需要持續、坦白地溝通，這個道理不喻而明，不是嗎？但經理人面對不景氣時，太常把自己鎖在辦公室裡，獨自一人或和幾個親信私下驚慌失措。這真是打擊士氣的最大殺手。你的部屬很恐懼，想像力會把他們帶往黑暗深淵。
你必須比過去更努力緩和他們的恐懼與不確定感，不是用樂觀、不切實際的陳腔濫調哄他們，而是要用實際數據說明。例如，告訴他們哪些工廠和辦公室會裁員或關閉，並詳細說明競爭對手如何應付不景氣。也儘可能詳細告訴他們，如果每個人都堅守崗位、努力朝同樣的目標邁進，未來會是什麼樣子：這就是堅忍以求新生。你要一講再講，永遠嫌不夠。
並購對手 放手進攻
3.下半年以"拒絕投降"的紅利計畫激勵員工。
如果企業發放紅利是以"達成數字"為標準，突如其來的不景氣有時會引發不幸現象。一旦不可能在下半年達成目標的態勢變得明顯，員工會棄械投降。他們基本上會放棄這個財務年度，開始為下年度做規劃，或更糟的是向外尋求跳槽機會。從個人角度看，這種行為可以理解；但是對需要儘可能多賺一塊錢、多敲定一樁交易的組織而言，傷害卻很大。
這是為何須要規劃並宣布新的薪酬方案，以獎勵下半年的績效。而且，同樣重要的是，要確定優秀員工知道你會獎勵他們在此時期的努力，而不只看他們的業績數字。他們全力以赴現在至為關鍵，也讓他們看到你全力以赴。
4.最後，盡你所能的併購或埋葬競爭對手。
若能積極刪減成本，並以大量溝通和拒絕投降的薪酬方案促使員工同心協力，你的資產負債表很可能夠穩健，讓你把握機會在不景氣時大膽取敵。就像摩根大通在金融業一團亂時大舉併購，你也可以從關連市場找跳樓大拍賣的便宜貨。至於"埋葬"策略，舉兩個例子來說，你可提供條件優渥的信用貸款給過去接觸不到的客戶，藉此從孱弱的競爭同業手裡奪取市佔率，或者挖走對方的優秀人才。
處於危機時刻，經理人必須採取守勢。但你也必須能放手進攻。這波經濟衰退可能才開始，但終有結束之時。別只是苟且求生，要把握今天，及時行動！
